LE PERSONE

In uno scenario competitivo, dove i modelli di business, tecnologici e di consumo sono in continua e profonda trasformazione, il cambiamento necessario per vincere le sfide di mercato non può prescindere dalla valorizzazione delle persone e dallo sviluppo della loro professionalità.

La People Strategy del Gruppo per il triennio 2015-2017 è la naturale evoluzione del profondo ripensamento delle attività e dei processi che hanno coinvolto il personale, dalla gestione alla formazione, dalla remunerazione all’organizzazione, che è sfociato nella definizione di nove gruppi di lavoro interfunzionali (i cosidetti “Cantieri”) definiti nel corso del 2014. Nel 2015 si è avuta l’implementazione dei risultati di quei Cantieri che hanno concluso la propria parte progettuale e avviato la parte operativa e l’apertura degli ultimi due Cantieri1. Il 2015 ha quindi registrato i primi risultati concreti del lavoro di oltre 200 colleghi provenienti dalle linee operative, da quelle di staff e dalle aziende consociate, con l’obiettivo di calibrare e modulare le tecniche e i processi motivazionali, formativi e organizzativi. 

I cantieri di Telecom Italia

 

1. MODELLO DI SVILUPPO 2. NEW CAPABILITIES 3. POLO DELLA CONOSCENZA
Per disegnare percorsi di valorizzazione e crescita delle persone e rinnovare l’architettura dei piani di carriera Per individuare e acquisire le nuove competenze, che permetteranno di essere all’avanguardia sulle evoluzioni tecnologiche e di mercato Per governare i processi di gestione della conoscenza e presidiare la generazione e la diffusione dei saperi
4. IDENTITA’ 5. PAYING FOR VALUE 6. DISEGNO E FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI
Per identificare i tratti comuni dell’identità organizzativa e promuovere valori e azioni orientati ad accrescere il senso di appartenenza, e rinnovare il patto di fiducia tra l’Azienda e le sue persone Per elaborare un modello di misurazione del fattore lavoro, basato sul concetto di valore come rapporto tra costo, produttività e qualità Per mappare i processi aziendali e introdurre una metodologia unica di disegno, progettazione e funzionamento, attraverso l’identificazione di uno standard internazionale (E-TOM)
7. MODELLO DI GESTIONE 8. TOTAL REWARDING 9. NUOVO MODELLO DI PERFORMANCE MANAGEMENT
Per sviluppare modelli di responsabilità del management e una gestione finalizzata alla valorizzazione delle persone e delle loro competenze aumentando il livello di caring e motivazione Per utilizzare tutte le leve disponibili, e non solo quella retributiva, per valorizzare il merito, riconoscere e soddisfare i bisogni e le motivazioni specifiche delle persone Per identificare un nuovo modello di leadership e misurazione della performance, che apprezzi il merito individuale e le competenze distintive di tutte le persone del Gruppo
  

Le persone che lavorano nel Gruppo sono ovviamente le figure che hanno il maggiore interesse al successo della loro relazione con l’Azienda e, con loro, le rappresentanze sindacali. Allo stesso modo, sono pesantemente coinvolte in questa relazione le famiglie dei dipendenti e, in misura minore ma comunque importante, le comunità all’interno delle quali le persone di Telecom Italia conducono la propria vita. Le dimensioni del Gruppo giustificano inoltre un forte interessamento non solo da parte degli Enti e Istituti Pubblici che si occupano di tematiche relative al mondo del lavoro, ma anche dello stesso Governo.    

[G4-DMA Employment], [G4-DMA Labor/Management Relations], [G4-DMA Occupational Health and Safety], [G4-DMA Training and Education], [G4-DMA Diversity and Equal Opportunity], [G4-DMA Equal Remuneration for Women and Men], [G4-DMA Labor Practice Grievance Mechanisms]

Temi materiali in questo capitolo:

  • gestione dell’organico, ricambio generazionale e valorizzazione dei talenti
  • salute e sicurezza sul lavoro

Policy aziendali rilevanti: Codice Etico e Carta dei Valori; Policy per il Rispetto dei Diritti Umani del Gruppo; People Strategy triennale; Policy di responsabilità sociale su lavoro infantile, lavoro obbligato, salute e sicurezza, libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva, discriminazione, procedure disciplinari, orario di lavoro, retribuzione; Carta delle pari opportunità. Di fondamentale importanza sono, in questo contesto, gli accordi con le rappresentanze sindacali e, in particolar modo, i Contratti Collettivi di Lavoro.

Efficacia e monitoraggio: per tenere sotto controllo l’efficacia dei processi, oltre al monitoraggio previsto dalle numerose procedure interne e dai comitati azienda-sindacato, l’Azienda fa uso di alcuni KPI numerici. Il presente capitolo espone quelli relativi a: struttura ed evoluzione dell’organico, formazione, salute e sicurezza, remunerazione, non conformità e segnalazioni relative al lavoro. In appendice al Bilancio sono esposti i KPI per cui l’Azienda si è posta target numerici, quali i target relativi alla formazione e, in particolare, alla formazione su salute e sicurezza e i target relativi al contenimento degli infortuni.

1 Modello di Gestione e Modello di Total Rewarding