SVILUPPO E NUOVE COMPETENZE

[G4-LA11] Il 2015 è stato dedicato alla progettazione di dettaglio, implementazione, misurazione e affinamento dei vari processi e strumenti del nuovo Modello di Sviluppo, definito nell’ambito dei Cantieri della People Strategy.

Modello di sviluppo di Telecom Italia

Modello di sviluppo di Telecom Italia

Attraverso l’integrazione di tutti i processi valutativi (recruiting, performance, potenziale, motivazione, knowledge), il modello vuole garantire una conoscenza accurata delle persone per realizzare piani di sviluppo individuali, calibrati sulle caratteristiche di ciascuno e finalizzati al miglioramento e crescita manageriale e professionale.

Il Modello verte principalmente sulle seguenti aree:

  • Recruiting e Selezione: nel corso del 2015 è stata rilasciata la nuova procedura di Internal e External Recruiting, finalizzata a integrare i processi di reperimento interno ed esterno delle competenze professionali e manageriali. In tal senso, una delle novità più importanti introdotte nell’ambito del processo è costituita dalla creazione di una “cabina di regia” che ha l’obiettivo di assicurare il governo end-to-end di tutta la job mobility – sia interna che esterna - secondo regole chiaramente definite e comunicate. Infine, è stato sistematizzato il processo di recruiting manageriale interno. Nell’ambito della reingegnerizzazione del processo sono stati anche ridefiniti i mezzi di supporto e gli step valutativi differenziati per target e tipologia di competenze. L’aggiornamento sull’evoluzione delle competenze sarà garantito dall’Osservatorio Permanente delle competenze tramite una piattaforma metodologica alimentata da una serie di input provenienti sia dall’interno dell’organizzazione (ad es. Piano Strategico, Piano Tecnologico, People Strategy), sia dal mondo esterno, tramite una rete di esperti in varie discipline a livello internazionale. La definizione dell’evoluzione delle new capabilities ha consentito, inoltre, di lavorare in modo mirato e sistemico sulle iniziative di employer branding e sulle partnership con il mondo accademico e scolastico in modo da orientare gli investimenti formativi in coerenza ai fabbisogni aziendali. In tal senso, nel corso del 2015 sono stati attivati 60 tirocini formativi e 78 iniziative di employer branding, che hanno registrato la presenza di oltre 8.000 giovani degli istituti superiori e del mondo accademico. Rispetto all’Internal Recruiting, sono state attivate 58 ricerche di profili professionali attraverso il job posting, grazie alle quali è stato possibile raccogliere un bacino di oltre 2.400 candidature di professionisti motivati a sviluppare la propria employability.
  • Programmi  di  Onboarding,  introdotti per accelerare il “time to perform” delle persone che entrano in Azienda, favorendo l’engagement e la motivazione, elementi base per un rapporto duraturo.
  • Individual Performance Feedback: [G4-LA11] è stato concluso nel primo semestre 2015, rivolto alle risorse non manageriali e dedicato al feedback sulle prestazioni 2014. Il processo si è focalizzato su una valutazione qualitativa mirata a identificare aree di forza e potenziamento e a favorire, attraverso un confronto aperto con il proprio responsabile, il miglioramento della performance. Il processo si è concluso a maggio 2015 e ha coinvolto circa 47.900 risorse non manageriali del Gruppo, con una copertura pari al 99,8% delle risorse domestiche.
  • Performance  Management:  [G4-LA11]  è stato attivato a marzo 2015 un nuovo processo di valutazione della prestazione (obiettivi e comportamenti) rivolto a tutta la popolazione aziendale: manager, professional e impiegati.
  • Piani di sviluppo “aperti a tutti”:  è stato progettato una sorta di libro web based che, sulla base dei risultati delle performance, del livello di motivazione e storia professionale delle persone, supporta i capi nel delineare per ciascun collaboratore il relativo piano di sviluppo individuale, composto alternativamente di azioni formative, motivazionali, on field e job rotation. Il libro sarà attivo a partire dalla fine del primo trimestre 2016.
  • Sistema di Assessment  del Potenziale: la metodologia è stata da un lato semplificata con la definizione di regole di processo più chiare e trasparenti e dall’altro differenziata in base alle diverse tipologie e possibilità di crescita manageriale in ambito organizzativo. E’ stato inoltre ridefinito, in un’ottica di trasparenza ed engagement, tutto il processo di pre e post assessment fino all’elaborazione del piano di sviluppo, dei tempi e delle modalità di monitoraggio.
  • Succession Planning:  è stato rivisto il processo per la definizione del piano di Successione degli Amministratori Esecutivi ed è stato consolidato quello per la creazione e gestione delle Tavole di Rimpiazzo dei Top Executive. Nel corso del 2015 è stato completato il primo ciclo di valutazioni a livello di Gruppo che, oltre ai primi riporti del Vertice, ha coinvolto una popolazione manageriale selezionata in funzione di specifici criteri (rilevanza del ruolo, seniority professionale, trend delle performance, readiness stimata). L’analisi dei risultati del processo valutativo ha portato alla definizione di un programma di miglioramento articolato su differenti direttrici e funzionale alla riduzione del rischio.
  • Policy di Sviluppo manageriale: è stata redatta una nuova policy per la nomina alla dirigenza. Da quest’anno, sulla scorta della sperimentazione già avviata l’anno scorso, sarà utilizzato un set di criteri standard che consentono la confrontabilità con l’esterno anche a livello internazionale.
  • Percorsi di carriera: è stato progettato il modello per disegnare percorsi di carriera strutturati che traguardano i ruoli critici manageriali e professionali, in coerenza con la strategia dell’organizzazione, favorendo lo sviluppo professionale e manageriale delle persone.
  • Motivation  Review:  è stato progettato un nuovo processo finalizzato a rilevare il livello motivazionale delle persone attraverso strumenti di multi-valutazione e autovalutazione del capo. Questi strumenti verranno validati su un campione rappresentativo di Telecom Italia, in collaborazione con l’Università La Sapienza di Roma. I risultati integreranno i dati di Performance Management, costituendo una componente fondamentale di conoscenza delle persone per orientare, in modo accurato, i piani di sviluppo professionali e manageriali e massimizzare le scelte di investimento in termini di carriera. Il processo diventerà operativo a partire dal 2016 e avrà cadenza biennale.
  • Knowledge review: è stato progettato un nuovo processo che ha la finalità di valorizzare la conoscenza in Azienda. Attraverso il knowledge assessment, che valuta le conoscenze tecniche di ruolo di tutta la popolazione aziendale e la knowledge risk analysis, rivolta alle persone che ricoprono ruoli professionali definiti critici, verranno individuati i Knowledge Holder. Sono i detentori di conoscenza critica per il business, fondamentale per il funzionamento dei processi core dell’Azienda. Questo processo è alla base della carriera professionale, che prevede percorsi di sviluppo specifici per i Knowledge Holder. Il processo verrà implementato nel 2016 con cadenza biennale.

Brasile

Nel corso del 2015 in TIM Brasil sono stati realizzati quattro principali programmi di grande impatto sulle persone, in coerenza con i cambiamenti organizzativi e il posizionamento competitivo sul mercato:

  • Modello delle Competenze: dopo aver definito i nuovi valori aziendali e il rilascio del nuovo piano strategico, TIM Brasil ha adottato lo stesso Modello delle Competenze del Gruppo, focalizzato su un processo di selezione delle persone maggiormente orientato al soddisfacimento delle esigenze aziendali. Tale modello è basato sulla formazione professionale e misurazione delle prestazioni, utili allo sviluppo e remunerazione delle persone.
  • Performance Evaluation: [G4-LA11] nel 2015 il processo di valutazione delle prestazioni è stato attuato secondo una metodologia che ha previsto, oltre alla valutazione del responsabile diretto, anche un’autovalutazione, una valutazione da parte dei peers e una valutazione da parte dei collaboratori1.
  • Percorsi di carriera:  sono stati realizzati dei momenti di approfondimento ad hoc, dedicati ai percorsi di carriera, per stimolare riflessioni sul ruolo ricoperto e incoraggiare engagement e facilitare un atteggiamento proattivo per la definizione di un piano di sviluppo individuale.
  • Cultura:  nel convincimento che la cultura aziendale sia strettamente legata alla performance aziendale, per la prima volta, nel 2015, è stata realizzata un’analisi per valutare il tipo di cultura presente in TIM Brasil, con lo scopo di identificare i comportamenti funzionali al raggiungimento degli obiettivi aziendali. I risultati di quest’analisi hanno portato alla redazione di un Piano triennale di Sviluppo Culturale per la diffusione in Azienda dei valori e comportamenti più adatti.                                                        

1 In Brasile le campagne valutative si ripetono ogni anno e coinvolgono tutti i dipendenti, purché abbiano lavorato almeno 149 giorni in azienda. Nel 2015 il processo di valutazione si è concluso con un coverage pari al 96%. Per gli operatori del call center la performance è valutata attraverso un programma ad hoc.